Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

I. La veille stratégique

Bâtir une planification suppose de rassembler de multiples informations et de percevoir ce que sera l’avenir ; d’où la mise en œuvre de méthodes prospectives et/ou de prévision et d’un système de veille stratégique. Il s’agit d’un système mis en place par l’organisation qui permet de repérer tous les signaux en provenance de l’environnement ayant des potentialités d’impact sur l’entreprise ou l’association.

Par exemple, la veille stratégique peut concerner certaines innovations techniques, des pratiques nouvelles mises en œuvre par des concurrents ou encore des évolutions géopolitiques qui peuvent avoir une incidence sur l’organisation.

À savoir

La veille stratégique regroupe différents moyens matériels et humains destinés à collecter et exploiter les informations nécessaires à la détermination et au suivi de la stratégie d’une organisation.

II. Le diagnostic interne

Pour repérer les points forts d’une organisation (sources d’avantages concurrentiels) et ses faiblesses, il est nécessaire d’analyser ses différentes ressources.

Le diagnostic interne vise donc à réaliser un inventaire systématique des ressources disponibles dans chaque grande fonction et à les évaluer de la même manière, par grande fonction (technique, commerciale, logistique…). Il permet donc de mettre en évidence les compétences distinctives de l’organisation.

Il doit y avoir équilibre et complémentarité entre les ressources des différentes fonctions. Beaucoup d’organisations souffrent de déséquilibres fonctionnels. Par ailleurs, il faut comparer les ressources disponibles avec celles des principaux concurrents.

III. Le diagnostic externe

Le but du diagnostic externe est de repérer les évolutions de l’environnement pour chercher à bénéficier des opportunités offertes (stratégies offensives) et pour s’efforcer de contourner les menaces (stratégies défensives).

L’analyse concurrentielle conduit à mesurer l’intensité de la lutte concurrentielle, la menace de nouveaux arrivants, celle des produits de substitution, le pouvoir des clients et des fournisseurs, etc.

L’environnement marchand est constitué des partenaires de l’organisation dans ses divers marchés. L’analyse de son environnement marchand permet à une organisation de sélectionner ses partenaires et de négocier avec eux.

L’environnement non marchand est constitué de toutes les structures sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur le fonctionnement de l’organisation et en particulier :

Exemple

Guillaume Paoli et Nicolas Chartier peuvent être fiers de leur entreprise, Aramis Auto : ils ont très tôt identifié la distribution automobile comme un secteur où de profondes mutations allaient avoir lieu. C’est cette perception de leur environnement qui leur a permis de rapprocher automobile et Internet pour offrir à leur clientèle des véhicules à prix réduits. Aujourd’hui, Aramis Auto est le leader français de la distribution automobile multimarques.

Pour faire face aux évolutions actuelles ou prévues de leur environnement, les organisations cherchent souvent à modifier leur fonctionnement pour devenir plus flexibles, plus réactives et plus solides, grâce, par exemple, à des alliances avec d’autres organisations.

L’environnement peut constituer une source d’opportunités pour l’organisation : les relations entre entreprises, associations ou administrations publiques constituent un élément essentiel de la stratégie environnementale des organisations. Par exemple, des entreprises peuvent nouer des relations de partenariats (fournisseurs/clients, professionnels/sous-traitants…). De même, les relations entre organisations privées et administrations publiques se multiplient et prennent notamment la forme de contrats.

À savoir

Une organisation doit pouvoir saisir les opportunités que lui offre son environnement local (exemples : présence d’une technopole, d’un pôle de développement, d’un pôle de reconversion, subventions accordées à des associations, création d’une pépinière d’entreprises…). Par ailleurs, les organisations peuvent aussi participer activement à la vie économique, culturelle et sociale de leur commune, département ou région : mécénat, créations d’emplois…

Dans certains cas, une organisation peut envisager une riposte aux agressions de son environnement. Par exemple, pour lutter contre des mesures protectionnistes d’un pays ou pour faire face à la concurrence de pays à bas coûts, une entreprise peut choisir de délocaliser une partie de son activité. En considérant à la fois les ressources et l’environnement d’une organisation, il est possible de synthétiser dans un tableau : d’une part les opportunités et les menaces liées à l’environnement et d’autre part les forces et les faiblesses révélées par le diagnostic des ressources internes. La matrice SWOT ainsi obtenue permet de synthétiser les différents résultats du diagnostic stratégique :

Mot-clé

SWOT est formé à partir des mots : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités) et threats (menaces).