La création de valeur conduit-elle toujours à une performance globale ?

I. Performance et organisation

1) La notion de performance

Dans une organisation, la notion de performance est indissociable de celle de réussite ou de résultats positifs correspondant à l’atteinte d’un objectif fixé. Elle s’interprète aussi en fonction de la manière dont l’entreprise a obtenu ces résultats en fonction des moyens mis en œuvre.

Si la performance peut être évaluée de manière globale, elle peut également être mesurée dans des domaines particuliers, comme la performance organisationnelle, commerciale, financière ou sociale.

Dans la mesure de la performance, on distingue la notion d’efficacité et celle d’efficience :

•  une organisation est dite efficace lorsqu’elle parvient à atteindre les objectifs fixés ;
•  une organisation est dite efficiente lorsqu’elle atteint ses objectifs en minimisant ses coûts et en optimisant les ressources qu’elle emploie.

2) Les différentes dimensions de la performance dans l’organisation

Dans la performance globale d’une organisation, on distingue aujourd’hui différentes dimensions. En effet, les entreprises ne peuvent plus limiter leurs analyses de performance au seul point de vue financier. Elles doivent prendre en compte les aspirations de l’ensemble de leurs parties prenantes (salariés, actionnaires, fournisseurs…) pour assurer leur pérennité.

Une entreprise qui souhaite devenir globalement plus performante doit donc s’engager dans l’optimisation de l’ensemble des domaines (financier, organisationnel, commercial et social), fixer des objectifs atteignables dans ces différentes dimensions, mettre en place des critères d’évaluation et suivre des indicateurs de performance.

3) Les indicateurs de performance

Un indicateur de performance est un outil que l’organisation utilise afin de mesurer un aspect de la performance. Cet outil doit être pertinent au regard du sujet étudié, pratique et lisible pour son utilisateur.

On distingue généralement 2 types d’indicateur :

•  des indicateurs quantitatifs qui donnent des résultats chiffrés, quantifiables. Dans ce cas, ils peuvent être en valeur brute (par exemple, 30 salariés sont démotivés) ou en valeur relative (par exemple, 8 % des salariés sont démotivés) ;
•  des indicateurs qualitatifs qui se rapportent à des jugements, des faits non quantifiables.

Pour que ces indicateurs soient efficaces, ils doivent être suivis par des personnes compétentes et, en cas de résultats négatifs, des mesures correctives doivent être prises.

Les indicateurs sont différents en fonction du domaine de performance observé.

Exemple

Si l’on observe la performance financière, on peut suivre comme indicateur « le résultat ». Pour suivre la performance commerciale, on peut prendre comme indicateur « le chiffre d’affaires ».

Afin de suivre l’évolution de ces indicateurs, l’organisation établit un tableau de bord.

II. La performance commerciale

1) Les indicateurs quantitatifs de la performance

En fonction de sa PDM, une entreprise peut avoir 3 types de position concurrentielle :

2) Les indicateurs qualitatifs de la performance

Au-delà d’une vision purement chiffrée de la performance commerciale, il convient, afin d’avoir une idée plus précise, de regarder les relations qu’une entreprise entretient avec ses publics : clients, usagers, adhérents, donateurs… Plus ses relations sont bonnes et durables, plus il est facile pour l’entreprise d’assurer un certain niveau d’activité.

La fidélité de la clientèle ou des usagers est un indicateur important qui permet de décrire le comportement d’un public pour consommer une offre de manière répétée auprès d’une même entreprise. Elle est souvent associée à la conséquence positive de la satisfaction de l’individu concerné.

Pour augmenter la fidélité de ses publics, l’entreprise met en place des processus de fidélisation qui lui permettent de construire dans le temps une relation étroite entre son offre et ses clients.

Exemple

Mettre en place une carte de fidélité donnant droit au porteur à des avantages exclusifs, l’incitant ainsi à continuer à consommer dans l’enseigne.

Si la fidélisation des publics est un enjeu majeur pour une entreprise, c’est parce qu’il est beaucoup plus coûteux pour elle de prospecter de nouveaux clients que de fidéliser les actuels. Il est donc important pour une entreprise de savoir conserver ses clients afin de minimiser les coûts de prospection. De plus, des clients fidèles sont une source de chiffre d’affaires assuré, garant d’un niveau d’activité minimum.

À savoir

La prospection est un processus de l’activité commerciale d’une organisation dont l’objectif est d’attirer de nouveaux clients à la consommation de l’offre.

III. La performance financière

Il existe deux indicateurs majeurs et mesurables comptablement pour évaluer la performance financière d’une entreprise.

Les dividendes représentent la rémunération des actionnaires de manière proportionnelle au nombre de leurs actions (soit de leur investissement dans le capital de l’entreprise). Ainsi, plus la somme de dividendes est importante par action, plus l’entreprise montre sa capacité à générer des profits, ce qui est un indice important de performance financière.

Une entreprise financièrement performante est également capable de pratiquer l’autofinancement. Il consiste, pour une entreprise, à utiliser une partie de son résultat positif (bénéfices non distribués) pour financer son activité, et donc investir sans avoir nécessairement recours à l’emprunt bancaire. Pour permettre l’autofinancement, l’entreprise doit convaincre ses actionnaires de l’intérêt à long terme de renoncer à une partie de leurs rémunérations (de baisser leurs dividendes), afin de maintenir sa compétitivité.

IV. La performance sociale

1) Le bilan social

La performance sociale est assez éloignée de la performance commerciale ou financière car elle ne relève pas directement de l’activité économique de l’organisation. Elle concerne différents aspects de la vie des salariés en entreprise, comme les conditions de travail, les niveaux de rémunération, de formation…

Le bilan social est un outil qui dresse l’état des lieux de la situation du personnel dans l’entreprise. S’il est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 1977, il est de plus en plus utilisé par des entreprises plus petites car il contribue au dialogue social. En effet, il permet de repérer des axes d’amélioration en termes de gestion des ressources humaines ou également de conditions de travail. On y retrouve des informations légales comme les chiffres sur l’emploi, les types de contrats de travail, les rémunérations, les conditions d’hygiène et de sécurité, la formation, etc.

Le bilan social doit être établi par le chef d’entreprise et soumis à l’Inspection du travail chaque année.

2) Quelques exemples d’indicateurs sociaux

V. La performance environnementale

La performance environnementale se définit comme la mesure, par une organisation, de sa maîtrise de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux.

Afin d’améliorer la performance environnementale, l’organisation peut utiliser un outil de gestion lui permettant de s’organiser de manière à réduire et maîtriser ses impacts sur l’environnement : le système de management environnemental (SME). Il est caractérisé par des normes ISO : ISO 14001 ; ISO 14004.

Les principaux objectifs du SME sont de : respecter la réglementation avec un dépassement des objectifs initiaux ; maîtriser les risques pour l’organisation ; maîtriser les coûts déchets par des économies d’énergie et de matière première ; se différencier par rapport à la concurrence ; valoriser l’image de l’entreprise ; communiquer de manière transparente vis-à-vis du personnel, des riverains, des clients, des assureurs.

L’organisation, afin de mesurer sa performance, met en place un audit environnemental, c’est-à-dire un instrument de gestion comprenant une évaluation systématique, documentée, périodique et objective de l’efficacité de l’organisation, du système de gestion et des procédures destinées à la protection de l’environnement. Cet audit peut être externe (réalisé par des entités externes à l’entreprise auditée) ou interne (réalisé par le personnel de l’entreprise).