Légende de la leçon
Vert : définitions
I. Les modes d'organisation du travail
Les entreprises peuvent mettre en place une organisation du travail rigide ou souple. Cependant, les modes de production de biens et services actuels requièrent une organisation du travail adaptée à l’environnement, au secteur d’activité…
Une organisation rigide du travail
Les organisations rigides ont été mises en place pour permettre l’application du taylorisme (organisation scientifique du travail – OST, en 1911) et du fordisme, deux méthodes de travail nées aux États-Unis puis étendues à l’ensemble des pays industriels. L’objectif du taylorisme est d’obtenir la meilleure productivité possible. L’organisation taylorienne se caractérise par :
- une intervention forte de la hiérarchie ;
- un travail divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives (parcellisation des tâches), confiées à des travailleurs spécialisés ;
- une division verticale du travail. L’organisation repose sur une séparation de la conception et de l’exécution ainsi que sur le contrôle des exécutants par la présence de chronométreurs.
Le taylorisme est l’une des composantes du travail à la chaîne mis en place dans l’industrie automobile par Henry Ford (fordisme). Des problèmes induits par le taylorisme comme la démotivation des travailleurs sont apparus. Le post-taylorisme a alors été initié.
Le terme post-taylorisme est utilisé pour désigner une organisation de travail qui, sous diverses formes, permet aux travailleurs de participer aux décisions relatives à la production :
- rotation des postes de travail ;
- élargissement et enrichissement des tâches ;
- groupes semi-autonomes ;
- cercles de qualité.
II. Une flexibilité croissante de l’organisation du travail
Plus l’environnement est instable et incertain, plus l’organisation doit être réactive et flexible.
1) La flexibilité
La flexibilité se définit comme la souplesse de l’organisation et des moyens de production d’une entreprise pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de l’environnement technico-économique. Elle est l’une des composantes de la réactivité industrielle. C’est un élément essentiel de l’économie numérique.
La flexibilité du travail est l’une des composantes de la flexibilité globale. Elle peut prendre plusieurs formes :
2) Les modèles d’organisation flexible
Le modèle taylorien étant devenu progressivement obsolète, d’autres types d’organisation, plus souples, ont vu le jour. Elles se sont accompagnées d’une plus grande polyvalence des salariés :
- une polyvalence horizontale ou élargissement des tâches, qui consiste à confier d’autres tâches de même niveau de complexité afin de rendre le travail moins monotone ;
- une polyvalence verticale ou enrichissement des tâches, qui a pour objectif d’octroyer davantage de responsabilités, donc de qualification.
Divers modèles d’organisation flexible ont été proposés :
3) Quelle évolution de ces modes d’organisation ?
Selon certaines prospectives, les modèles d’organisation pourraient évoluer sous l’influence de différents facteurs :
Les principaux facteurs d’évolution devraient être les suivants :
- l’instabilité de l’environnement économique ;
- les évolutions sociales et sociétales ;
- l’évolution des qualifications ;
- les facteurs institutionnels (baisse de la syndicalisation, variation du temps de travail, évolution des statuts comme la remise en cause du CDD…).
Parmi ces facteurs, l’un est particulièrement significatif : la numérisation de l’économie et du travail (nommée aussi digitalisation).
Exemple : le concept d’économie de plateforme dont l’ubérisation n’est qu’une variante de cette numérisation.
III. La coordination du travail
Le nombre et la complexité des tâches et la division du travail (spécialisation) requièrent une coordination pour que les actions de chacun tendent vers l’objectif commun de l’organisation. En outre, la flexibilité nécessite de repenser la coordination au sein des organisations. Henry Mintzberg est à l’origine des modes de coordination suivants.
1) L’ajustement mutuel
Il consiste à coordonner les tâches par de simples discussions informelles basées sur la négociation et le compromis. Chacun, dans la discussion, est sur le même plan. Il n’existe pas de rapport hiérarchique dans ce mode de coordination. Il convient pour les organisations composées d’un petit nombre de salariés.
2) La supervision directe
Elle consiste à coordonner les tâches par des ordres du supérieur hiérarchique à ses subordonnés. Elle convient pour des tâches simples.
3) La standardisation des procédés de travail
Elle consiste à spécifier le contenu du travail dans des manuels de procédure.
Exemple : le travail à la chaîne. Les ingénieurs, dans les bureaux des méthodes, définissent, pour chaque poste de travail, les tâches que l’opérateur doit effectuer. Les opérateurs suivent ensuite ces instructions.
4) La standardisation des résultats
Elle repose sur les résultats à obtenir et non sur la façon de travailler.
Exemples : le chiffre d’affaires, la rentabilité, le bénéfice.
5) La standardisation des qualifications
La possession de diplômes et de formations certifie la maîtrise de savoirs et de compétences partagés par les membres d’une même profession.
Exemple : les professions médicales dans un hôpital. Les qualifications requises déterminent des niveaux de recrutement et d’exercice hiérarchisés dans la profession.
À retenir
Avec la complexification des tâches, il est logique qu’une organisation passe de l’ajustement mutuel ou supervision directe à une standardisation des procédés de travail, des résultats ou des qualifications.
IV. Le choix d'une organisation hiérarchique
La coordination dans une organisation nécessite une réflexion sur :
- le degré de centralisation du pouvoir ;
- le degré d’autonomie à attribuer aux salariés ;
- le système de contrôle à mettre en place.
1) Centralisation ou décentralisation du pouvoir ?
La centralisation et la décentralisation sont deux possibilités de transfert du pouvoir de décision. Dans une organisation hiérarchisée :
- la centralisation est le processus qui consiste à attribuer le pouvoir de décision à un niveau plus élevé ;
- la décentralisation consiste à transférer le pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs.
2) Le système de contrôle
Plus l’organisation décentralise, moins le contrôle direct sur les opérations est possible. Le dirigeant ne contrôle alors plus que les aspects essentiels.
Cependant, le dirigeant doit garder une maîtrise des activités déléguées en mettant en place des outils de contrôle pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. Ainsi, le développement du management par projets a donné lieu à l’adaptation du système de contrôle des résultats.
Le reporting est utilisé pour connaître la situation de chaque fonction ou projet et pour contrôler son résultat.
Définition
Le reporting est un système d’information permettant des échanges entre les différentes fonctions de l’entreprise. Chaque salarié et chaque service peut ainsi faire progresser ses projets en connaissance de la situation générale. Les outils de reporting sont des tableaux de bord intégrant des indicateurs de performance adaptés à chaque service/fonction.