La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) « permet à une collectivité territoriale d’anticiper les évolutions de ses besoins en personnels. Elle recouvre la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) et porte notamment sur la formation, l’évaluation et les rémunérations ». La Cour des comptes souhaite sensibiliser les collectivités territoriales à l’intérêt de la GPRH.
1 - Des difficultés du management dans les collectivités territoriales
Le management public a pour spécificité d’avoir pour objectif le « bien commun ». Face à un environnement en constante évolution et un avenir institutionnel incertain, la mission des managers publics est un défi constant.
A. L’exigence d’un accompagnement au changement
Le passage d’une logique d’administration à une logique de management dans la fonction publique a soulevé de nombreuses difficultés. La diversité des statuts au sein de la fonction publique territoriale, la place importante de la précarité renforcent les difficultés dans la gestion des ressources humaines. L’impact de la RGPP et de la MAP sur les pratiques de management a été important.
De plus, le développement de la mutualisation des services, le renforcement de l’intercommunalité, le développement du télétravail sont autant de pratiques nouvelles qui modifient le management. Au niveau des agents territoriaux, les nouvelles pratiques d’évaluation, le renforcement de la prise en compte du mérite ont un impact sur le rôle du manager public.
Les rapports entre les élus, les agents, les administrés évoluent et le management doit prendre en compte toutes ces mutations. Le manager public doit accompagner le changement afin de dépasser les craintes, les habitudes, les doutes. Sa mission vise alors à susciter la confiance, à vaincre la résistance au changement ou à remotiver les déçus du changement.
Les lignes directrices de gestion (LDG) instaurées par la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 sont obligatoires et doivent être élaborées au 1er janvier 2021. Les LDG déterminent la politique RH des collectivités locales et de leurs groupements. Ainsi, elles précisent la stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines (notamment en matière de GPEEC) ; elles fixent les orientations générales en matière
de promotion et de valorisation des parcours professionnels (puisque les CAP n’examinent plus les décisions en matière d’avancement et de promotion depuis le 1er janvier 2021) ; elles favorisent, en matière de recrutement, l’adaptation des compétences à l’évolution des missions et des métiers, la diversité des profils et la valorisation des parcours professionnels ainsi que l’égalité professionnelle femmes-hommes.
B. L’importance de l’absentéisme dans la fonction publique territoriale
En 2019, le taux d’absentéisme dans la fonction publique territoriale était de 9,2 % (hors congés maternité). Si diverses causes expliquent l’augmentation de l’absentéisme (vieillissement des agents territoriaux, pénibilité de certains métiers...), la qualité du management public est remise en cause. Le mal-être au travail est une réalité et de nombreux agents territoriaux sont en mal de reconnaissance, tant de la part des élus et que de leur hiérarchie. Le manque de transparence, l’inadéquation objectifs/moyens, l’incohérence ou l’inefficacité des systèmes de décision, le manque de réactivité décisionnelle, le défaut de partage de l’information, les dysfonctionnements dans la communication... sont autant de griefs à l’encontre des managers publics. La détérioration du capital-motivation des agents territoriaux est réelle et conduit à un désengagement.
2 - Développer un management public de qualité
Pour donner ou redonner du sens à la mobilisation des équipes dans un contexte évolutif, le manager public doit avoir une éthique et la conscience de la valeur de l’action publique. Le management public reste à inventer.
A - Les difficultés du positionnement de manager de proximité
Le management vise à créer une dynamique de travail collectif. Trouver sa juste place peut s’avérer délicat dans un management de proximité. Dans la fonction publique territoriale, l’encadrement intermédiaire est important et souvent le fruit d’une évolution professionnelle. Toutefois, les agents promus aux fonctions d’encadrant n’ont pas toujours les compétences nécessaires et ne bénéficient pas de formations suffisantes. Ils sont alors perçus comme des référents techniques mais sans exercer pleinement leurs responsabilités de manager. Fixer et expliciter des objectifs, animer une équipe, évaluer et développer les compétences sont autant de missions d’un manager public qui ne s’improvisent pas.
B. Les pratiques innovantes en matière de management
La théorisation du management foisonne : management directif, management par objectifs, management participatif, management durable, nouveau management public (NMP), management par le sens, management opérationnel, management de proximité… La palette du manager public est large.
Sans doute l’expérimentation permet-elle de trouver une méthode efficace de management public. Certains critères méritent d’être considérés afin de promouvoir un management de qualité. Les agents territoriaux déplorent l’absence de vision partagée du projet de la collectivité et se sentent peu concernés par les objectifs formulés par la hiérarchie. Développer le dialogue social, renforcer l’écoute du terrain, resituer l’action administrative dans son ensemble, optimiser la qualité du service aux usagers, être attentif aux contributions de chacun, développer la responsabilité partagée en reconnaissant les compétences individuelles et collectives, renforcer les outils de pilotage et de contrôle, développer la gouvernance, fonctionner en mode réseau, prendre en compte les impératifs économiques en renforçant la gestion financière et organisationnelle sont autant de facteurs sources d’un management public de qualité.
Le télétravail, nouveau mode d’organisation du travail, qui opère une distance physique et psychosociologique, soulève de nombreuses difficultés en terme de management. La capacité à manager à distance devient une compétence centrale où la relation de confiance est fondamentale.
3 - Le rôle du directeur général des services questionné
Le directeur général des services (DGS) aurait pu voir son rôle précisé à l’occasion des débats parlementaires relatifs au projet de loi de transformation de la fonction publique. Toutefois, la proposition visant à inscrire que le DGS serait « chargé du pilotage des ressources humaines » a soulevé de vives contestations de l’AMF. Considéré selon Philippe Laurent (Président du CSFPT) comme « une prérogative d’employeurs », il soutient que cette proposition remettrait en cause le rôle de l’exécutif et du maire en matière de gestion des ressources humaines. Selon lui, « le pilotage » des ressources humaine appartient aux maires et présidents d’EPCI et doivent rester « pilotes » du management, « ce qui est un gage d’un service public de qualité ».
Les directeurs généraux des services (DGS), leurs adjoints (DGA) ou les Directeurs généraux des établissements publics locaux intercommunaux (DG) incarnent la dimension stratégique et le champ managérial des collectivités territoriales. Ils appartiennent au cadre d’emplois des administrateurs ou des attachés et sont détachés sur l’emploi fonctionnel de DGS, DGA ou DG. Membre de la direction générale, un DGS, en liens étroits avec l’exécutif local (Maire, Président), assure la coordination générale des services pour la mise en oeuvre des projets de la collectivité (décret n° 87-1101 du 30 décembre 1987 portant dispositions statutaires particulières à certains emplois administratifs de direction des collectivités territoriales et des établissements publics locaux assimilés).
Surfez sur Internet
- Guide de l’encadrante et de l’encadrant dans la fonction publique (Ministère de la fonction publique. DGAFP. Édition 2017).
- Mise en œuvre des lignes directrices de gestion : la nouvelle responsabilité des employeurs publics (www.amf.asso.fr du 11 mai 2021).