I. Les fonctions du management
Le management est donc l’art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation des objectifs. Les dirigeants d’une organisation ont 4 missions principales :
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Management collaboratif chez Poult
1) Fixer des objectifs
Toute organisation doit se fixer des objectifs à plus ou moins long terme. Ces objectifs concrétisent la finalité de l’organisation. La fixation des objectifs dépend des perspectives d’évolution de l’environnement de l’organisation ainsi que de ses ressources (capitaux financiers, ressources humaines, savoir-faire…).
Focus sur…
Le groupe Ridoret est une entreprise d’origine familiale dont les deux activités principales sont la fabrication et la distribution de menuiseries. Ses objectifs annuels à partir de 2020 sont :
- 2 % de la masse salariale en formation ;
- 2,3 % de croissance ;
- 2 % d’amélioration qualité ;
- Nombre de menuiseries fabriquées : 100 000 ;
- Nombre de chantiers de clients particuliers : 4 500 ;
- Nombre de chantiers livrés sous appel d’offres : 250.
2) Organiser et animer
De la structure organisationnelle dépend souvent l’efficacité de l’organisation. Il faut donc concevoir (et faire évoluer) la structure hiérarchique, éventuellement formalisée au moyen d’un organigramme.
Animer l’organisation suppose de définir et mettre en œuvre des processus d’information et de décision. Chaque salarié ou chaque service de l’organisation se voit confier un ou des objectifs à réaliser. Animer consiste également à motiver les salariés.
3) Mobiliser et contrôler
Il appartient aux dirigeants de mobiliser les acteurs d’une organisation afin de rendre leur travail plus efficace. Ils doivent donc créer les conditions pour orienter les efforts des membres de l’organisation vers les objectifs recherchés. Il s’agit notamment de faire accepter les décisions aux principaux acteurs de l’organisation dont les intérêts sont parfois antagonistes.
Toute organisation a une obligation de résultat à l’égard de ceux qui contribuent à son existence et son fonctionnement (voire à l’égard de la collectivité dont elle utilise une part des ressources disponibles). Il appartient donc à l’équipe dirigeante d’exercer un contrôle permanent de sa performance. Le mot « contrôle » a un double sens : dans une perception anglo-saxonne, il signifie « diriger » ou « exercer un pouvoir ». Mais dans son second sens, que nous retiendrons ici, il signifie « vérifier » ou « surveiller ».
4) Évaluer
L’équipe dirigeante doit percevoir et analyser toute évolution défavorable dès qu’elle se manifeste, alerter les responsables, les stimuler pour accélérer les adaptations qui pourraient se révéler nécessaires. L’évaluation d’une organisation ne se limite pas à la surveillance d’indicateurs quantitatifs et financiers (chiffre d’affaires, bénéfice…) : certains résultats sont de nature plus qualitative (même si des indicateurs chiffrés peuvent être mis en place) : notoriété de l’entreprise, respect de l’environnement…
II. Le management stratégique et le management opérationnel
La finalité du management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme. Il appartient tout d’abord aux dirigeants de l’organisation de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement. Dans un second temps, et à partir d’un diagnostic externe (environnement) et interne (forces et faiblesses de l’organisation), le management stratégique a pour objet de prendre des décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation, sont difficilement réversibles et engagent le groupe sur une durée supérieure à 3 ans. La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou l’échec d’une entreprise.
La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter l’organisation en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner l’action de ses différents membres vers les objectifs fixés. Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels (production, personnel, commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres…).
Focus sur…
L’importance des managers intermédiaires
« Si les dirigeants et les directeurs de ressources humaines sont convaincus du rôle clé des managers intermédiaires, ceux-ci doivent cependant être accompagnés pour jouer pleinement leur rôle de manager. Il faut pour cela les impliquer dans le processus de décision et mieux valoriser leur fonction managériale. Dans le contexte de transformation des organisations que nous vivons actuellement, accéléré par la révolution digitale et technologique, les entreprises doivent agir rapidement pour que cette population joue vraiment son rôle. »
Frédéric Gautier, vice-président people EMEAR de Dassault Systèmes
L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel limité (de quelques jours à 3 ans) et n’engage pas l’organisation de façon irréversible. Le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’actions défini par le management stratégique : les décisions opérationnelles doivent ainsi tenir compte des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre.
Le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux produits, résultats chiffrés, etc. Ces informations, souvent précieuses, permettent d’orienter la stratégie.
Dans les grandes entreprises, il est parfois difficile de coordonner efficacement management stratégique et management opérationnel : les décisions stratégiques sont quelquefois mal comprises et critiquées (exemple : fermeture d’un site de production) par les acteurs de terrain. C’est pourquoi il est important d’intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire, dans les choix stratégiques réalisés par la direction générale. Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management opérationnel sont souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème.
III. Décisions stratégiques et décisions opérationnelles
De multiples décisions sont prises quotidiennement par les différents acteurs de l’organisation (dirigeants, mais aussi cadres, employés, ouvriers…). Les décisions prises par les dirigeants de l’organisation doivent servir les objectifs et les stratégies qu’ils ont eux-mêmes définis. Chaque décision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractéristiques de l’organisation, technologie utilisée, évolution du marché, contraintes légales, dynamique des relations sociales…). Il est possible de classer les multiples décisions en étudiant leur horizon temporel (court terme, long terme), leur caractère répétitif ou non, le niveau hiérarchique du décideur, etc.
Le théoricien des organisations Igor Ansoff a ainsi proposé une classification des décisions en fonction de leur objet :
IV. Comment évaluer l'efficacité du management ?
Tout au long de la mise en œuvre des décisions stratégiques, la fonction de pilotage doit analyser le degré de réalisation des objectifs en fonction de certains critères d’évaluation prédéfinis.
On peut distinguer 3 niveaux de contrôle, chaque niveau ayant un rôle précis :
- le contrôle stratégique permet aux plus hauts dirigeants d’évaluer les stratégies retenues et leur mise en œuvre. Sont notamment analysés les résultats globaux de l’entreprise et leur évolution, les structures et l’organisation destinées à atteindre les principaux objectifs ;
- le contrôle de gestion, basé le plus souvent sur la technique budgétaire, permet de maîtriser la gestion d’une entreprise en facilitant la prise de décision. Il vise à garder la maîtrise, dominer la gestion de l’entreprise. Le contrôle de gestion peut s’appuyer sur des budgets, la comptabilité générale ou analytique de l’entreprise. Les tableaux de bord constituent des instruments privilégiés d’information et d’analyse à court terme, qui permettent le pilotage de l’entreprise ;
- le contrôle d’exécution permet de vérifier, au niveau opérationnel, la conformité des tâches exécutées par rapport à celles qui étaient programmées. Ce contrôle peut être réalisé par l’encadrement hiérarchique ou par les opérateurs eux-mêmes.